En el libro <<Cómo trabaja Google>> de Eric Schmidt y Jonathan Rosenberg nos revela a través de una descripción casi específica de los eventos que crearon y marcaron la Cultura en el titánico Google. Con mucha imaginación, crítica y una buena taza de café podemos recrear escenarios e interpolar opiniones sobre el desarrollo corporativo en la Industria TI, los valores, espacios de trabajo y el nuevo talento humano.
Jonathan Rosenberg fue vicepresidente senior de productos en Google, donde estuvo entre 2002 y 2011. Desarrollo el buscador Chrome y el sistema operativo de smartphones Android. Eric Schimidt es presidente ejecutivo de Google y fue CEO de la compañía entre 2001 y 2011. Superviso estrategias técnicas y comerciales junto con Sergey Brin y Larry Page.
Entrando en contexto, haré énfasis en algunas definiciones que tiene el libro para explicar el punto respecto al análisis del espectro o fenómeno que puede llegar a suceder en LATAM. Centrándome principalmente en dos puntos: el talento humano y el ecosistema o espacio de trabajo para la formación de una cultura.
Eric Schmidt y Jonathan Rosenberg nos explican que <<La cultura de la mayor parte de las empresas simplemente se da; nadie la planifica>> para ello le suman importancia ha << el valor de la experimentación y las virtudes del fracaso>> con un margen de error muy alto. Este es el motivo por el cual se espera definir desde el principio el tipo de cultura y valores de una empresa.
<<La mejor manera de hacerlo es pedir a los creativos inteligentes que conformen el equipo principal>> puesto que ellos conocerán y desarrollarán la cultura proveniente de los fundadores. Desde este punto debemos poner atención a la definición de creativos inteligentes: <<El común denominador de estos creativos es que trabajan duro y están dispuestos a cuestionar el statu quo y abordar las cosas de manera distinta>>. Sobre esta definición se debe entonces crear un entorno de desarrollo para explotar estas habilidades y este entorno deberá estar apegado a los valores empresariales.
Welch escribió en su obra Winning <<Ninguna visión vale el papel en que está escrita a menos de que se comunique constantemente y que se refuerce con recompensas >>. Esto retoma la importancia de definir los valores de una visión de manera estratégica para ser comunicados a través del entorno de trabajo y que de esta forma se alimenten así mismos.
Entre más nos acercamos a los entornos de trabajo, más dudas crecen. Para Eric Schmidt y Jonathan Rosenberg incluso el desorden fue un engranaje para la creación de estos nuevos entornos de trabajo, describiéndolo como un subproducto común de la autoexpresión y de la innovación. Algo que encaja muy bien con su definición de creativos inteligentes. Es importante mencionar que estos hechos sucedieron durante hitos importantes como el cimiento de Google AdWords. Para Eric Schimidt y Jonathan Rosenberg las necesidades de las instalaciones que se anteponen a las necesidades de los empleados debería morir. Algo que a través de la pandemia ha cambiado completamente, ahora las necesidades laborales dentro del hogar producen el crecimiento exponencial de la ergonomía y en consecuencia el crecimiento de la industria. Pero, ¿Qué sucede entonces con el talento humano?, aquellos a los que se les llama “creativos inteligentes” y que ya no se desarrollan en un espacio altamente interactivo con energía frenética.
Para Don y Alan Tapscott, escritores de “The Blockchain Revolution”, en un capítulo de su obra, proponen que el nuevo talento humano se verá atraído ahora por un nuevo sistema de recompensas y que ellos mismos deberían controlar a través de la nueva red “Blockchain”, poniendo como ejemplo las recompensas por Bitcoin al resolver problemas de infraestructura, programación o de diseño. Apartando completamente el entorno de trabajo y dándole prioridad a la recompensa a través de nuevos retos. Esto produciría un nuevo fenómeno de independencia al ambiente laboral y probablemente de autoridades como los “Hipopótamos”.
“No escuches a los hipopótamos” es un capítulo en donde los describen como uno de los animales más mortíferos, rápidos y fuertes; <<Los hipopótamos también son peligrosos para las empresas, bajo la forma de la opinión de la persona que más gana>>.
Dejando claro que en la toma de decisiones, el nivel del sueldo es irrelevante y que la experiencia sólo es valiosa si se usa para apoyar un argumento ganador. Motivo por el cual los Googleros la denominan como: “Expertocracia”, porque el poder deriva de la antigüedad y del sistema, no del mérito. Este es un punto muy sensible para LATAM existiendo empresas aún con organizaciones enfocadas en subordinar y que cuentan con un sin número de hipopótamos, dispuestos a romper en estampida para pausar el desarrollo de ideas, la creatividad y la independencia del conocimiento.
Dando cita a Jim Barksdale, ex director de Netscape: <<Si tenemos datos, analicemos los datos. Si solo tenemos opiniones, sigamos la mía >>. Un punto a favor para la ciencia de datos. Pero, ¿Cómo formamos un ambiente de mérito? sin desestimar o apartar a los hipopótamos.
<<Para crear una meritocracia se requiere una participación igualitaria tanto del hipopótamo, que puede mandar con base en su autoridad, como el valiente creativo inteligente, que se arriesga a ser pisoteado al defender la calidad y el mérito >>.
Dejar de escuchar a los hipopótamos para crear una meritocracia. Otra forma de hacerlo posible es fomentando la disertación; quitarse como hipopótamo de en medio, si se considera que su idea no es la mejor. Este es un panorama positivo en el cual todo tiene un trayecto vectorial hacia la mejora continua. Sin embargo, ¿Qué sucede si estos ambientes no se desarrollan o si el Blockchain llega acaparar un espacio grande de talento?
Para que esto suceda se debe adoptar un síndrome de “Solo di que no”, planificado o por inconsciencia.
<<Las empresas suelen inventar formas elaboradas, pasivo-agresivas por lo común, para decir que no: procesos a seguir, aprobaciones que obtener, reuniones a las que asistir >>.
Entonces los valores y ambientes dejan de ser consistentes entre sí y pueden provocar desinterés de los creativos que comienzan a dirigirse a la salida. Para Eric Schmidt y Jonathan Rosenberg la solución es completamente lo contrario <<Establece una cultura del si>>.
Para el expresidente de la Universidad de Connecticut, Michael Hogan el decir “si” es la forma en que las cosas crecen, te lleva a nuevas experiencias y las nuevas experiencias te llevarán al conocimiento, <<La actitud del sí será la forma de seguir adelante en tiempos inciertos>>.
La clave para lograr un ambiente creativo y divertido está en establecer límites de modo que sean tan permisivos como sea posible. Obviamente hay muchos factores determinantes para tomar en cuenta y permitir la cultura del “si”, refiriéndonos al uso de recursos, bienes, servicios, etc. Sin embargo, Google se ha caracterizado por romper con muchas brechas para la atracción de talento, creación de valores significativos y ambientes laborales. Aún quedan historias por contar, durante la pandemia pequeñas y medianas empresas (PYMES) han improvisado de manera eficiente el reto; que urgentemente necesitan un argumento o sostén a través de las políticas públicas para formar un desarrollo íntegro de la tecnología y del conocimiento, apostando por procesos fuera de lo “normal” y clarificando espacios de trabajo de cualquier forma que aporten el bien común entre las organizaciones y los humanos.
Escrito por Irving Ariel
Schmidt E. & Rosenberg J.. (February 2015). How Google Works. S.A.U.: Penguin Random House grupo editorial S.A. de C.V.
Tapscott, Don y Alex. (2018). El futuro reiniciado: siete principios esenciales de la economía blockchain.. En La revolución blockchain(pp.54-88). México: Ediciones culturales Paidós, S.A. de C.v.
Interns of Data | IoD 